Leiderschap: over juistheid, integriteit en moraliteit

Voorbeeldgedrag kan niet los gezien worden van de vraag naar integriteit en moraliteit. Dat is natuurlijk geen nieuw gegeven, maar lijkt wel acuter dan ooit als gevolg van de vele voorbeelden in de sfeer van de financiële crisis.

De leider beweegt zich immers in het spanningsveld van het volgen van de regels en het vormen van een eigen en authentiek beeld. Dat gaat dan ook meteen over persoonlijke ideologie, ergens voor durven staan, desnoods tegen de stroom in.

Management gaat over 'de dingen goed doen', waar leiderschap gaat over 'de goede dingen doen' (Warren Bennis)

Juistheid gaat over het letterlijk naleven van regels en voorschriften. De letter van de wet en niet de geest. Of toch wel? Een scheidsrechter die de wedstrijd aanvoelt, houdt bij het toepassen van de spelregels rekening met de interpretatieruimte die geboden wordt. Sommige regels staan vast: buitenspel is buitenspel. Andere regels, zoals het toekennen van een gele of rode kaart, laten meer over aan de eigen beoordeling van de situatie. Wat zo objectief lijkt, wordt dus hoogstens ‘objectiveerbaar’ of zelfs subjectief. De scheidsrechter heeft het dan vaak ook ‘gedaan’. Dat brengt ons dan ook als vanzelf bij het moeilijk tastbare maar oh zo voelbare begrip ‘integriteit’.

“Integriteit is simpelweg de wil om de eigen identiteit niet te onteren” (Erich Fromm)

Wat is dat dan eigenlijk, integriteit? In de ICT gaat het bijvoorbeeld over “het in ongeschonden toestand verkeren van iets”. En een algemeen gangbare omschrijving is “het handhaven van ethische en professionele normen en waarden, ook en juist bij druk van buitenaf om van deze normen en waarden af te wijken”. In de combinatie van deze betekenissen ligt in vragen van leiderschap de kracht, want bij het niet handhaven van de normen en waarden kan er van een ongeschonden toestand geen sprake meer zijn. De leider is dan gecompromitteerd. Maar ook wanneer er wel sprake is van integriteit, is moraliteit nog niet vanzelfsprekend.

Gaat moraliteit immers niet nog een stapje verder dan integriteit? Naar ons idee gaat het bij moraliteit over een consensus van wat als goed wordt ervaren. Daar zit direct op twee plekken spanning. Die consensus is in onze moderne en diverse maatschappij al snel ver te zoeken en voor wat goed is kunnen we amper meer te rade bij morele autoriteiten als godsdienst en religie. In een continu veranderende omgeving lijkt er ook geen sprake meer te zijn van een heersende consensus, laat staan dat duidelijk is wat goed is.

Ieder moment wordt er van ons verlangd om een keuze te maken op basis van onze eigen inschatting van juistheid, integriteit en moraliteit. Hoe maken we dan die keuze?

Waar juistheid en integriteit nog wel gebaseerd zijn op regels die vastliggen in wetten, handboeken en richtlijnen, biedt moraliteit veel minder houvast. Niet alleen het scala aan alternatieve keuzes, maar vooral de impact van de keuze is bij morele dilemma’s veel groter. Dat ligt al in het begrip dilemma besloten, want waar juistheid en integriteit op zich een goede en een foute keuze kennen, kenmerkt een dilemma zich door het bieden van keuzen die allemaal een schadekant hebben. Wat je ook kiest, je verliest er iets door. En toch moet je kiezen, want niet kiezen kent de grootste schade.

“De vrije wil ontkennen is moraliteit onmogelijk maken” (James Anthony Froude)

Morele oordeelsvorming is voor een leider dan ook onontbeerlijk. Het kunnen maken en vooral het kunnen verduren van een keuze die, hoe dan ook, voor een deel fout voelt, is kenmerkend voor een moreel vraagstuk. Rationele overwegingen kunnen slechts zeer beperkt ondersteunen bij een moreel dilemma, want bij het wegen van belangen, rechten, behoeften en wensen van diverse betrokkenen is er zelden sprake van een win-win scenario. De grote vraag blijft dan of ik mezelf na het besluit nog in de spiegel durf aan te kijken. Als het voortbestaan van mijn onderneming er van af hangt, welke (persoonlijke) prijs ben ik dan bereid te betalen? Het kennen van de eigen waarden en normen is het vertrekpunt, maar het is niet afdoende. Wij zien de gevorderde leider in de afgrond van zijn ziel kijken en met het verlies van zijn onschuld omgaan. Daarin doet de leider het goede, dat is zijn taak. Velen zijn geroepen, slechts weinigen zijn uitverkoren.

Jakob van Wielink schreef dit artikel met medewerking van Leo Wilhelm, leidinggevende bij de rijksoverheid. Leo maakt, met als specialisme transitiemanagement, onderdeel uit van een community van veranderaars.

Auteur: Jakob van Wielink