HNW: sturen op verbinding!

HNW is here to stay

Het Nieuwe Werken wint stevig aan terrein in Nederland. Daaraan liggen verschillende oorzaken ten grondslag. We hebben onder andere te maken met een infrastructuur die - ondanks stevige investeringen vanuit de overheid - een bottleneck blijft vormen. We zijn een klein, dichtbevolkt, land en we reizen veel voor ons werk. Daarnaast speelt het huidige tijdsgewricht een belangrijke rol: de crisis dwingt organisaties om efficiënter te ondernemen. En er zijn sociologische ontwikkelingen die er voor zorgen dat werknemers zoeken naar flexibiliteit (de laatste 30 jaar heeft de groeiende welvaart huishoudens met twee inkomens gestimuleerd, met alle uitdagingen van dien: kinderopvang, mantelzorg etc.). Bovendien is er nog een cultureel aspect: Nederlanders zijn meer en meer gewend een goede balans te zoeken en te hebben tussen werk en privéleven.

Focus op individu

De mate waarin Nederland overstapt op een bepaalde vorm van Het Nieuwe Werken blijft stijgen maar managers hebben moeite om in deze flexibele context hun mensen aan te sturen en tot resultaten te komen. De veelgenoemde oplossing is outputgericht sturen. Oftewel, bepaal eindresultaten en beoordeel daarop. Een probleem zit in het individualistische karakter van deze vorm van aansturing. Wat ook opvalt, is dat in de aansturing een eenzijdige focus ligt. Er wordt met name op de individuele medewerker gelet en er worden vooral afspraken gemaakt over de te behalen resultaten. Logisch: dat is lekker concreet. Daarmee laat men echter wat liggen. En het stimuleert individualisme en solitair gedrag. Twee absolute killers wanneer het gaat om samenwerking, kennisdeling en innovatie.

Met Het Nieuwe Werken vormen zich een aantal problemen in de aansturing van medewerkers. Deze problemen richten zich vooral op kennisdeling, een essentieel onderdeel van de Lerende Organisatie. Om richting te kunnen geven aan Het Nieuwe Werken, komen veel organisaties met richtlijnen over hoe dat eruit moet zien. Deze blijven vaak generiek, en het is aan de individuele leidinggevende om daar op een goede manier invulling aan te geven. Dit gebeurt in meer of mindere mate succesvol. Enerzijds omdat het concept nog redelijk nieuw is, anderzijds omdat aansturen op afstand echt wel andere talenten, vaardigheden en competenties vereist.

De oorzaak daarvan is wel te verklaren: meten is weten. Op cijfers is nu eenmaal makkelijk te sturen. Het wordt lastiger om te sturen op gedrag en attitude, helemaal op afstand. En toch is dat belangrijk. Een andere belangrijke oorzaak zit hem in onze cultuur. Onze samenleving is erg gericht op het individu. Resultaten behaal je voor de organisatie, maar er is over het algemeen weinig voeling met door jou behaalde resultaten en die van je andere teamleden. Je doet het uiteindelijk voor jezelf.

Sturen op verbinding

Om echter als organisatie succesvol te zijn in HNW is kennisdeling en samenwerking noodzakelijk. En om goed samen te kunnen werken zal je samenwerkingsverbanden aan moeten gaan. Niet langer staat werken aan eigen targets centraal, maar het groeien als team, afdeling en organisatie. En daar heeft de leidinggevende natuurlijk een belangrijke verantwoordelijkheid in. Hij/zij dient te sturen op die verbinding.

In het huidige tijdperk, waarin we steeds meer en snellere prikkels op ons afgevuurd krijgen via alle mogelijke kanalen, waarin sociale media een steeds grotere invloed hebben, voldoet het geïsoleerde denken dan ook niet meer. Waar we in het informatietijdperk geleerd hebben om effectief en slim te werken volgens systemen, zullen we nu en in de nabije toekomst meer moeten putten uit onze creativiteit en wijsheid. En voor creativiteit heb je anderen (samenwerking) nodig. Niet meer in je eentje bedenken wat goed is voor jouw team/organisatie, maar samen. En daar zal je als leidinggevende actief op moeten sturen.

Verbindend Leidinggeven: 5 tips!

Ons advies luidt dan ook:

1. Stuur als leidinggevende op individuele targets én op team targets. Zorg er daarbij voor dat het groepsbelang het individuele belang overstijgt.
2. Zorg ervoor dat je de ontwikkeling van dwarsverbanden actief stimuleert. Het gebeurt nog te vaak dat teams van elkaar niet weten waar men mee bezig is. Gevolg: overlap en verspilling van tijd en middelen.
3. Stem dus met collega leidinggevenden af hoe je dat kan bewerkstelligen. Daarmee sla je twee slagen: je toont voorbeeldgedrag en je werkt zelf ook beter samen.
4. Stuur daarbij niet alleen op resultaten maar ook op attitude en gedrag. Wat wil je zien van het team in termen van competenties?
5. Beloon liever gewenst gedrag dan dat je ongewenst gedrag afstraft. Dat lijkt een platgetreden weg, toch is deze belangrijk als je een lerende organisatie wilt cultiveren.

Verder lezen?

Het Nieuwe Werken vereist Het Nieuwe Aansturen: 5 tips!

Auteur: Dirk Bannenberg